• Szkolenia dla gastronomii - naszą misją jest gościnność

    • Aktualności

    Employer Branding – Jak budować wizerunek pracodawcy?

    Posted on by admin

    Pozyskanie i zatrzymanie utalentowanych pracowników stało się jednym z głównych wyzwań, przed którym stoją dzisiejsze firmy. W jego obliczu employer branding stanowi ważne narzędzie, które przedsiębiorstwa wykorzystują, aby przyciągnąć wykwalifikowaną kadrę i utrzymać jej zaangażowanie na dłuższą metę. Jak zatem skutecznie posłużyć się technikami związanymi z employer brandingiem, aby osiągnąć zamierzone cele?

    Employer branding to proces budowania marki pracodawcy zarówno wśród obecnych pracowników firmy, jak i tych potencjalnych, którzy mogliby dołączyć do zespołu. W tym kontekście obejmuje działania mające na celu kształtowanie i utrzymanie wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy. Employer branding to nie jedynie pusty slogan marketingowy. Stanowi fundament umożliwiający kreowanie przewagi konkurencyjnej. Dla pracowników duże znaczenie ma opinia, jaką cieszy się potencjalny pracodawca. Przy podejmowaniu decyzji o tym, gdzie ubiegać się o pracę, aż 84% osób bierze pod uwagę reputację firmy. Strategie związane z employer brandingiem obejmują różnorodne metody działania. Przykłady takich praktyk to systemy benefitów pracowniczych, promowanie zasady work-life balance, udostępnianie szkoleń i kursów, organizowanie działań integrujących pracowników, a także współpraca z ambasadorami firmy, aktywność na platformach mediów społecznościowych oraz uczestnictwo w branżowych wydarzeniach i targach pracy. 

    Kształtowanie wizerunku pracodawcy obejmuje działania prowadzone na dwóch frontach:

    Employer Branding Wewnętrzny

    Ten obszar koncentruje się na oddziaływaniu na obecnych pracowników firmy. Polega na tworzeniu środowiska pracy, które jest nie tylko przyjazne i bezpieczne, ale także zapewnia satysfakcję z pracy, która skutkuje lojalnością pracowników. Istotnymi działaniami w tym obszarze są budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej, stwarzanie atmosfery wzajemnego wsparcia oraz oferowanie możliwości rozwoju zawodowego. Efektem takich inicjatyw ma być ograniczenie rotacji pracowników oraz ich odpływu z organizacji.

    Employer Branding Zewnętrzny

    Ten aspekt employer brandingu skupia się na przyciąganiu potencjalnych kandydatów, którzy szukają nowego pracodawcy. Celem jest tworzenie wrażenia, że firma to stabilny pracodawca oferujący ciekawe możliwości rozwoju osobistego i zawodowego. Strategie employer brandingu zewnętrznego obejmują promocję firmy w mediach oraz na branżowych wydarzeniach, aktywności związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu oraz publikację ogłoszeń o pracę, które wyróżniają się spośród konkurencji.

    Budowanie skutecznego employer brandingu to kompleksowe przedsięwzięcie, wymagające zaangażowania i konsekwencji. Jak zatem stworzyć atrakcyjny wizerunek pracodawcy? Poniżej znajdziesz siedem kluczowych kroków, które pomogą Ci opracować odpowiednią strategię.

    • Określenie tożsamości marki

    Zaczynamy od zdefiniowania wartości, misji i wizji marki. Wydziel cechy, które czynią Twoją firmę wyjątkowym miejscem zatrudnienia. Jasna identyfikacja marki pozwala na skoncentrowanie się na odpowiednich przekazach i działaniach. Aby zbudować pozytywny wizerunek jako pracodawca, warto zadbać o treść ogłoszenia o pracy, które reprezentuje firmę. Standardowe ogłoszenia, pisane według schematu i zawierające jedynie suche informacje o wymaganiach i obowiązkach, nie przyciągają już uwagi kandydatów. Wartość ogłoszenia zyskuje dzięki konkretnym detalom, zwłaszcza odnośnie do benefitów pracowniczych. 

    • Słuchanie głosu pracowników

    Pozyskaj opinie obecnych pracowników poprzez rozmowy lub anonimowe ankiety. Zrozum potrzeby i oczekiwania zespołu wobec firmy. Każda osoba zatrudniona to unikalna osoba, posiadająca różne kwalifikacje, doświadczenie i upodobania. Istotne jest słuchanie pracowników, bezpośrednie pytanie o ich oczekiwania i uwzględnianie ich opinii w kolejnych działaniach organizacji. Dzięki temu czują się docenieni, a współpraca staje się udana dla obu stron. Ponadto, przełożeni powinni dbać o przyjazną atmosferę w miejscu pracy, na przykład poprzez organizowanie spotkań integracyjnych, wspólnych wyjść lub wyjazdów.

    • Promocja i komunikacja zewnętrzna

    Skuteczna komunikacja zewnętrzna umożliwi pozyskanie przyszłych pracowników i budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Wykorzystaj różne kanały promocji: strony internetowe, media społecznościowe, blogi oraz tradycyjne media jak telewizja czy radio. Zadbaj o spójny i przemyślany przekaz wartości firmy. 

    • Społeczna odpowiedzialność

    Zaangażowanie firmy w działalność społeczną lub charytatywną sprzyja korzyściom pracodawcy. Firma, która dba nie tylko o zyski, ale również o dobro społeczności lokalnej, zyskuje uznanie.

    • Budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej

    Tworzenie przyjaznego i wspierającego środowiska pracy jest istotne. Pracownicy powinni czuć się docenieni i zaangażowani. Zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego i awansu poprzez inwestowanie w szkolenia wzmacnia atrakcyjność firmy. Obecnie pracownicy cenią sobie także możliwość pracy zdalnej lub hybrydowej, elastyczny grafik czy dostęp do opieki psychologicznej. Zapewniając zatrudnionym tego rodzaju benefity, pracodawca z pewnością wyróżni się na tle konkurencji, która takich dodatków nie oferuje.

    • Inwestowanie w rozwój pracownika

    Zadowoleni pracownicy stanowią naturalnych ambasadorów marki, co ma duże znaczenie podczas poszukiwania nowych członków zespołu. Jeśli pracownik ma poczucie, że przez dłuższy czas stoi w miejscu w swojej karierze, może zacząć rozglądać się za nowymi możliwościami zatrudnienia, gdzie będzie miał szansę rozwijać swoje umiejętności. Dlatego ważne jest, aby pracodawca oferował swoim pracownikom opcje dalszego kształcenia, obejmujące różnorodne kursy i szkolenia, zarówno te stacjonarne, jak i dostępne online. Kursy wyjazdowe są szczególnie atrakcyjne, ponieważ pozwalają pracownikom nie tylko zdobywać nową wiedzę, ale także odpoczywać i nawiązywać kontakty z członkami innych zespołów.

    • Monitorowanie efektywności

    Po wdrożeniu strategii, monitoruj jej skuteczność i analizuj wyniki. Jeśli cele nie są osiągane, dokonaj korekt w kampanii.

    Employer branding to nieustanny proces budowy i pielęgnowania wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Odpowiednie działania w tym obszarze budują zaufanie i uznanie w oczach pracowników oraz potencjalnych kandydatów, co jest istotne dla długoterminowego sukcesu organizacji.

    Bibliografia:

    Ambler, T. & Barrow, S. (1996). “The employer brand”. Journal of Brand Management, 4, 185-206.

    Jak motywować ludzi do pracy?

    Posted on by admin

    Motywacja jest głównym składnikiem przepisu na sukces w gastronomii. Jak skutecznie motywować pracowników, aby czuli pełne zadowolenie z wykonywanej pracy i jednocześnie przynosili korzyści pracodawcy? Z odpowiedzią na to pytanie spieszy nam teoria dwuczynnikowa Herzberga.

    Rola motywatorów w organizacji

    Jeden z wielu klasycznych modeli motywacji miał początek w 1957 roku. To wtedy Frederick Herzberg zaprezentował swoją koncepcję, czyli teorie dwuczynnikową. Na bazie badań na grupie 200 pracowników – inżynierów i księgowych, zaproponował wyróżnienie czynników higieny i czynników motywujących. Dostrzegł, że pierwsza grupa przyczynia się do niwelowania niezadowolenia pracowników, natomiast druga sprzyja podniesieniu motywacji – tym samym wzrostowi efektywności i skuteczności wykonywanej pracy.

    Czynniki higieny (czynniki wewnętrzne, podstawowe)

    Są to źródła motywacji dotyczące kontekstu pracy, a niezaspokojenie ich doprowadza do pojawienia się dyssatysfakcji. Pozbycie się tego stanu poprzez zapewnienie czynników zewnętrznych na odpowiednim poziomie nie skutkuje pojawieniem się uczucia spełnienia, lecz stanowi punkt wyjścia dla wprowadzenia czynników motywujących. Do czynników higieny zaliczamy:

    • polityka przedsiębiorstwa – cele i strategie rozwoju firmy,
    •  warunki pracy – ergonomia i funkcjonalność miejsca pracy,
    • wynagrodzenie – zarówno stała pensja jak i różnego rodzaju premie itp.,
    • stosunki w środowisku pracy – relacje między pracownikami, kierownictwem,
    • bezpieczeństwo i pewność pracy – stałość zatrudnienia i poczucie bezpieczeństwa zajmowanego stanowiska,
    • wpływ pracy na życie osobiste ­– poziom życia, jaki może zapewnić osoba zarówno sobie jak i rodzinie,
    • zajmowana pozycja – miejsce w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa,

    Czynniki motywacyjne (czynniki zewnętrzne, wyższego rzędu)

    Dotyczą treści pracy, a zadbanie o nie zaowocuje wystąpieniem satysfakcji, poczuciem spełnienia czy zaangażowaniem w życie firmy u pracownika. Niejednokrotnie wywoła wzrost kreatywności i samodzielności. Niezaspokojenie czynników zewnętrznych samo w sobie nie wywołuje niezadowolenia. Jakie czynniki znalazły się w grupie motywatorów?

    • uznanie – zauważenie wysiłku włożonego w pracę i docenienie go przez pracodawcę,
    • osiągnięcia – skuteczne realizowanie zadań,
    • odpowiedzialność – świadomość swoich obowiązków,
    • praca sama w sobie – możliwość wykonywania zadań, satysfakcja,
    • awanse – wszelkie zmiany stanowiska na wyższe, które mogą doprowadzić do poprawy statusu życiowego pracownika,
    • możliwość rozwoju osobistego – rozwijanie kompetencji i nabywanie doświadczenia,

    Zastosowanie teorii dwuczynnikowej Herzberga

    W teorii dwuczynnikowej Herzberga podkreśla się, że czynniki higieny nie motywują. Jednak działania takie jak zapewnienie stabilności zatrudnienia, bezpiecznych warunków pracy czy adekwatnego wynagrodzenia są podstawą, aby zapoczątkować proces motywowania. Motywatory powinny być wdrażane tylko wtedy, gdy osiągnie się stan braku niezadowolenia.

    Odpowiednie motywowanie pracowników wymaga głębszego zrozumienia ich charakterów, potrzeb oraz wartości, co pozwoli dostosować strategie zarządzania do indywidualnych oczekiwań. Pracownik, który jest zmotywowany, stanowi prawdziwe bogactwo dla firmy, ponieważ przyczynia się do zwiększenia produktywności, co w rezultacie przekłada się na wzrost zysków. Nie wystarczy jednorazowa inicjatywa poprawy motywacji pracowników; konieczne jest ciągłe dostosowywanie i rozwijanie technik motywacyjnych. Jedynie konsekwentne stosowanie tych sposobów może przyczynić się do długotrwałego sukcesu firmy. Oto kilka pomysłów:

    • Zrozumienie indywidualnych potrzeb pracowników – Zrozumienie indywidualnych potrzeb pracowników wymaga otwartej komunikacji, empatii i gotowości do dostosowania strategii zarządzania do tych potrzeb. 
    • Docenianie i nagradzanie  –  Istotne jest, aby pracownicy mieli stałe poczucie uznania. Według przeprowadzonych kilka lat temu badań, aż 50% pracowników jest gotowych rozważyć zmianę pracy wyłącznie po to, aby otrzymać odpowiednie docenienie. 
    • Zapewnienie stałego rozwoju i szkoleń – Szkolenia pomagają pracownikom doskonalić umiejętności, dostosowywać się do zmian, i przyczyniać się do sukcesów firmy.
    • Budowanie pozytywnych relacji – Atmosfera w zespole ma ogromne znaczenie. Organizowanie spotkań integracyjnych, wyjść po pracy czy wspólnego gotowania. Budowanie pozytywnych relacji między pracownikami i zespołem kierowniczym może znacząco wpłynąć na ich satysfakcję i motywację.
    • Otwarta i regularna komunikacja – Informowanie pracowników o zmianach, celach i osiągnięciach. Pozwala to na poczucie przynależności i zaangażowania w działalność firmy.
    • Przywileje i benefity – Oferowanie atrakcyjnych przywilejów i benefitów dla pracowników, takie jak karty lunchowe czy programy lojalnościowe.
    • Rozwój ścieżki kariery – Pokazanie, że istnieją możliwości awansu wewnętrznego i że organizacja inwestuje w rozwój zawodowy swoich pracowników.

    Skuteczne motywowanie pracowników gastronomii

    Zachowania obywatelskie to pozytywne, dobrowolne działania pracowników na rzecz firmy, które wykraczają poza ich podstawowe obowiązki. Nie są one zazwyczaj objęte systemem wynagrodzeń, lecz przyczyniają się do efektywnego funkcjonowania organizacji. Pracownicy, którzy odczuwają satysfakcję z pracy i widzą możliwość rozwoju, często chętniej angażują się w takie działania. Zalicza się do nich: 

    • zachowania pomocne – udzielanie pomocy zarówno w rozwiązywaniu aktualnych, jak i zapobieganie przyszłym problemom w pracy np. Menadżer restauracji organizuje regularne szkolenia dla personelu w zakresie obsługi klienta, aby pomóc rozwiązywać problemy związane z obsługą gości.
    • wytrwałość – postawa tolerancji niedogodności np. Szef kuchni pracuje bez przerwy przez kilka godzin podczas przygotowywania specjalnego menu na wyjątkowe wydarzenie, wykazując wytrwałość w dążeniu do doskonałości.
    • lojalność organizacyjna – troska o dobro organizacji np. personel restauracji angażuje się w promocję lokalnych produktów i dostawców, aby wspierać lokalną społeczność i promować wartości restauracji.
    • organizacyjne podporządkowanie – akceptacja i internalizacja panujących reguł i zasad np. kucharze stosują się do wytycznych dotyczących higieny i bezpieczeństwa żywności, co jest kluczowe dla zachowania standardów restauracji
    • indywidualna inicjatywa – wykraczanie poza minimalne wymagania np. kelner sugeruje nowe dania do menu, opierając się na swoich obserwacjach i feedbacku klientów, co może przyczynić się do urozmaicenia oferty restauracji.
    • zaangażowanie – zainteresowanie sprawami organizacji i poczucie odpowiedzialności za jej funkcjonowanie np. właściciel restauracji regularnie rozmawia z personelem, by zbierać opinie i sugestie oraz angażuje ich w proces podejmowania decyzji dotyczących rozwoju restauracji
    • samorozwój – chęć pogłębiania swojej wiedzy i poszerzania kompetencji np. kelner kontynuuje naukę języków obcych, aby lepiej obsługiwać międzynarodowych gości, co wpływa na poziom obsługi w restauracji.

    Za zachowania kontrproduktywne uznaje się świadome, szkodliwe działania pracowników, które naruszają obowiązujące normy i negatywnie wpływają na przedsiębiorstwo. Ci, którzy doświadczają problemów związanych z czynnikami podstawowymi, mogą być bardziej podatni na zachowania kontrproduktywne jako formę wyrażania swojego niezadowolenia. W skład zachowań kontrproduktywnych wchodzą: 

    • nadużycia wobec innych – mobbing, dyskryminacja, przemoc np. kelnerzy regularnie upokarzają jednego z kolegów, używając wulgarnego języka i wyśmiewając go w obecności innych pracowników.
    • sabotaż – celowe uszkodzenie mienia firmy lub procesów produkcyjnych np. pracownik kuchni, który jest niezadowolony z zarządzania, celowo niszczy sprzęt kuchenny lub zmienia ustawienia pieców, aby wprowadzić zamieszanie i opóźnić przygotowywanie dań.
    • dewiacja produkcji – wypełnianie obowiązków w sposób niezgodny z normami i standardami firmy np. szef kuchni, nie przestrzegając standardów higieny, nie myje rąk przed przygotowywaniem posiłków, co jest rażącym naruszeniem norm i standardów firmy w zakresie bezpieczeństwa żywności
    • kradzieże np. sommelier regularnie zabiera alkohol z magazynu i sprzedaje go na czarnym rynku, co stanowi kradzież mienia firmy.
    • wycofanie organizacyjne – brak zaangażowania w wykonywania swoich obowiązków np. szef kuchni, który nie troszczy się o rozwój swojego zespołu ani nie angażuje się w tworzenie nowych dań, prowadzi do stagnacji kulinarnego menu restauracji

    Wnioski płynące z teorii dwuczynnikowej Herzberga są ważne dla organizacji dążących do zwiększenia efektywności, utrzymania zmotywowanych pracowników oraz zmniejszenia zachowań kontrproduktywnych. Zrozumienie wpływu tych czynników pomaga tworzyć bardziej zrównoważone i produktywne środowisko pracy, co przekłada się na sukces organizacji w długim okresie.

    Bibliografia:

    Griffin, R. W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami, tłum. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

    Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.

    Chwalibóg, E. (2013). Wyzwalanie zachowań obywatelskich pracowników jako krok w dążeniu do doskonałości organizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, (322), 18-28.

    Raczkiewicz, A. (2021). Poziom motywacji pracowników a zachowania kontrproduktywne.

    Dlaczego każdy powinien obejrzeć serial „The Bear”?

    Posted on by admin

    Zastanawiałam się, dlaczego rzadko spotykany w kalendarzu wolny wieczór spędzam oglądając kuchenne męki. Te refleksje miałam tylko po pierwszym odcinku. Po kolejnych doszłam do wniosku, że seans powinien być obowiązkowy zarówno dla tych, którzy pracują w gastro, jak i dla tych, którzy zarządzają restauracjami lub są ich właścicielami.

    Serial „The Bear”, dostępny na platformie streamingowej Disney+, opowiada historię Carmena, zwanego Carmym, młodego kucharza, który na skutek traumatycznego wydarzenia przerywa pracę w najlepszej restauracji świata i wraca w rodzinne strony, by poprowadzić rodzinny bar z kanapkami. 

    Okazuje się, że ma ku temu ważny powód, ponieważ jego brat, który do tej pory prowadził lokal, popełnia samobójstwo. Carmy musi się zmierzyć nie tylko ze stratą, a także z faktem, że został właścicielem upadającej restauracji, lokal bowiem otrzymuje w spadku. Czy jednak ratowanie rodzinnej schedy, to jedyny powód jego powrotu? 

     

    Jeremy White Allen jako szef kuchni w serialu 'The Bear’ (Fot. Materiały prasowe Disney+)

    Z jednej strony motywuje go odpowiedzialność, ale z drugiej zadajemy sobie pytanie co okrzyknięty przez modne magazyny o jedzeniu „Young Best Chef”, który pracował w Nomie oraz jako sous-chef w fine-diningowych restauracjach robi w barze z kanapkami? 

    Okazuje się, że ambicja nie była jego głównym motorem napędowym i przyjmuje zrządzenie losu z pewnego rodzaju ulgą. Miejsce kojarzone z traumą cechuje niewytłumaczalny magnetyzm,  a historia która sączy się powoli ukazuje nieznane fakty, które złożone w całość i pozwalają zrozumieć postępowanie głównego bohatera.

    Z odcinka na odcinek dowiadujemy się w jak toksycznym środowisku przyszło mu pracować i wzrastać jako profesjonalista. Dotyczy to tzw. fine-dinigowych restauracji. Scena gdy szef kuchni mówi mu w trakcie serwisu, że jest beztalenciem, do niczego się nie nadaje i powinien umrzeć, powoduje, że odechciewa się kiedykolwiek pójść do tego typu restauracji. Carmy na każde słowo tyrady odpowiada przykładnie „Yes Chef” i  niestrudzenie składa danie, po czym jak gdyby nigdy nic, wydaje je kelnerowi. Ten zanosi je gościowi głodnemu popisów wirtuoza smaku, który niczego nie świadomy wcina je najlepsze. Perfekcja na talerzu kosztuje czyjeś upokorzenie i potworny stres. Można stracić apetyt.

    Przyglądając się tej scenie doświadcza się fali uczuć: od złości na agresora, po współczucie dla Carmy’ego, bezradność, a jednocześnie najgorsze ze wszystkiego – poczucie, że ta historia pewnie wydarzyła się naprawdę lub właśnie teraz gdzieś się wydarza. 

    O tym jak wygląda praca w tego typu restauracjach słyszałam z pierwszej ręki, a nawet kiedyś w jednej takiej pracowałam. Całe szczęście nie doświadczyłam tak toksycznych sytuacji. Co jednak kiedy pracujesz w takim środowisku dzień w dzień? Czy za każdym wybitnym talentem (kucharskim, sommelierskim, kelnerskim) stoi agresor, który w ten sposób przesuwał milimetr po milimetrze granice perfekcji? Może gdyby nie ten trening w duchu violence-communication, Carmy nie byłby tak świetnym rzemieślnikiem?

    Oglądanie serialu rodzi wiele pytań, które może zadać sobie każdy, kto chełpi się tym, że w tym miesiącu przepracował 300 godzin. W imię czego tracisz zdrowie, poczucie własnej wartości, chęć do życia? Nie mówiąc już o relacjach z innymi ludźmi. Czy postawa dysocjacji (odcięcia się od emocji, zarówno pozytywnych jak i negatywnych) jest rozwiązaniem? Na jak długo? Czy tłumiona frustracja w końcu znajdzie ujście w zwiększonych dawek alkoholu? Ciągłych bóli głowy? Coraz większej ilości spożywanych leków? Niezdolnością do cieszenia się z czegokolwiek?

    Co zwróciło moją uwagę i znalazło odzwierciedlenie w codziennej pracy z ludźmi gastro?

    1/ Reagowanie na zmiany oporem. Szczególnie kiedy są dla nas dobre.

    Kiedy do zespołu dołącza młoda i ambitna kucharka Sydney przyciąga ją wizja pracy z utalentowanym szefem kuchni od którego chce się uczyć (choć sam bohater próbuje ją odwieść od tego pomysłu z uwagi na mało wyrafinowany typ lokalu).

    To co zwróciło moją uwagę to fakt, że osoba, która chce się uczyć zrobi to w każdym typie lokalu, a nie tylko w utytułowanych obiektach. 

    Dla ludzi, którzy czerpią energię z tego, że ciągle chcą coś ulepszać, praca w restauracji, która wymaga zmian, to woda na młyn. Carmy jest oszczędny i wydziela Sydney zaledwie kilka kropel, ale to zupełnie wystarcza, by uruchomić pokłady jej motywacji. To ciekawe jak reaguje na to zespół. Początkowo są nieufni i nie akceptują wprowadzenia stanowisk na wzór escoffierowskiej brygady. Podświadomie czujemy, że zadziałają na korzyść pracowników, ale oni sami, będąc w tej sytuacji widzą tylko zburzenie status quo. Każdy nowy ruch obśmiewają, łącznie z samą ambitną pomysłodawczynią.

    Oglądając pomyślcie, ile trzeba mieć w sobie wytwałości, by wytrzymać opór załogi, podśmiechujki, pranki a nawet jawny sabotaż. 

    Przełamywanie oporu załogi idzie jak po grudzie, ale w końcu sami na własnej skórze odczuwają, że coś się zmieniło. Cierpliwość i przekonanie o słuszności swojej pracy popłaca, bowiem w pewnym momencie coś klika. Praca staje się łatwiejsza, spokojniejsza, mniej chaotyczna. Pracownicy zyskują większe poczucie bezpieczeństwa i w końcu  nawet Tina, charyzmatyczna Meksykanka i największa przeciwniczka procedur, zgadza się, że jest lepiej niż było. 

    2/ HR w krzywym zwierciadle

    Scena kiedy Richie przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną z Fakiem podczas naprawiania toalety powinna przejść do historii gastro filmografii. Nie będę spoilerować, musicie obejrzeć. 

    Inna sprawa to smaczki i niuanse komunikacyjne. Jak można zgasić entuzjazm pracownika, bo gdzieś nam się spieszy albo mamy inne rzeczy na głowie. Jak tylko jedna osoba może wprowadzać chaos, niepokój i pośpiech, a kiedy jej nie ma wszystko wraca na właściwe tory. Jak trudno w środowisku restauracyjnym o uważność na drugiego człowieka i jego potrzeby. 

    3/ Nieumiejętność delegowania zadań

    W gastronomii lepiej przyjąć zasadę, że jeżeli coś ma się zepsuć, pójść nie tak, to zapewne tak się stanie. Codziennie trzeba być przygotowanym na zwrot akcji. Awarie prądu, nieoczekiwane wydatki, kontrolę Urzędu Skarbowego, wrednych sąsiadów, nawałnicę gości lub ich brak. To wymaga sprawnego żonglowania priorytetami, a ryzykiem mikrozarządzania jest szybkie wypalenie się. Delegowanie zadań przy jednoczesnym poczuciu, że sami zrobimy wszystko lepiej i szybciej to przekonanie za które niejeden z nas przypłacił zdrowiem, nieudanym biznesem czy rozpadem związku. W „The Bear” z chirurgiczną precyzją przedstawiono kulisy takiego stanu. 

    Ile napięcia wywołuje trwanie w takiej sinusoidzie chaosu i powtarzalnych, monotonnych czynności. Serce się łamie, kiedy Carmy odrobinę odpuszcza i postanawia się zająć swoimi sprawami, szambo niepowodzeń wylewa się na niego ze zdwojoną siłą. Natomiast kiedy kurczowo trzyma wszystko w ryzach, płaci za to najwyższą cenę. Jest w bezustannym klinczu. Obserwujemy jego walkę i zastanawiamy się, czy właśnie dlatego jego brat odebrał sobie życie? 

    Jest jeszcze jedna scena, która zapada w pamięć. Kiedy Carmy z siostrą Sugar szukają zaginionego dokumentu w ciasnym restauracyjnym biurze w końcu znajdują chwilę czasu by znów się do siebie zbliżyć. Sugar widzi w jakim stanie jest Carmy i chyba podświadomie czując lęk, że może stracić drugiego brata zadaje mu pytania: W imię czego to wszystko? Nie lepiej to zamknąć? Żyć spokojniej? Przecież ten biznes nie przynosi kokosów. Wręcz przeciwnie. Chciwie zabiera wszystko: najlepsze lata życia, czas z rodziną, czas dla siebie, dobre samopoczucie. Codziennie czujesz, że jesteś niewystarczający.

    Pytania Sugar pozostają bez odpowiedzi, a każdy kto podejrzewa co siedzi w głowie szefa kuchni, który za nic nie odpuści, wie, że to nie jest kwestia bycia racjonalnym. Ten napęd jest głęboko zakorzeniony w naszych przeżyciach, doświadczeniach, strukturze osobowości. I jedno jest pewne. Prowadzi cię na szczyt albo na dno.

    Talent nie ma płci

    Posted on by admin

    W restauracji Arzak od czterech pokoleń rządzą kobiety. O tym, czy płeć ma faktycznie znaczenie w zawodzie, mówi jedna z najbardziej utytułowanych szefowych kuchni na świecie.

    Elena Arzak

    Urodziła się w 1969 roku. Kształciła się w szkole hotelarskiej w Lucernie w Szwajcarii, a doświadczenie zdobywała między innymi w Le Gavroche w Londynie pod okiem Alberta Rouxa. Pracowała także w La Maison Troisgros, Le Louis XV przy Alainie Ducasse, Pierze Gagnaire, a następnie w El Bulli. Razem ze swoim ojcem prowadzi restaurację Arzak w San Sebastian, która od lat znajduje się w czołówce listy The World’s 50 Best Restaurants. W 2012 roku zdobyła tytuł Best Female Chef w konkursie organizowanym przez magazyn „Restaurant”.

    Elena Arzak, fot.Mikel Alonso

    Kiedy zdecydowałaś się zostać szefową kuchni? W twojej rodzinie to profesja, którą uprawiano od pokoleń. Nie miałaś pokusy, by zająć się czym innym?

    Restauracja Arzak istnieje od 1897 roku. Jestem czwartym pokoleniem, które zajmuje się jej prowadzeniem. Tu pracowali moja babcia, dwie ciotki, mama, tata. Mój ojciec w latach siedemdziesiątych wspólnie z grupą kucharzy z San Sebastian był twórcą ruchu new basque cuisine, który to przeobraził lokalną kuchnię, wzbogacając stare przepisy o nowoczesne składniki i nowe interpretacje. Kiedy skończyłam jedenaście lat, wspólnie z moją rok starszą siostrą spędzałyśmy tam dużo czasu. Podczas wakacji czy ferii w szkole obierałyśmy owoce i warzywa. Już wtedy podobała mi się ta atmosfera. Zwykle, kiedy jesteś w szkole i musisz zdecydować, co dalej robić ze swoim życiem, nie za bardzo masz pojęcie o czymkolwiek. Ze mną było inaczej, bo od małego nasiąkałam atmosferą kuchni, a w wieku szesnastu lat już wiedziałam, że chcę związać swoją karierę z gastronomią.

    Czy zdawałaś sobie sprawę, jak ciężka to będzie praca?

    Tak, ale jak coś lubisz, to nie masz nic przeciwko temu. Żadne uciąż- liwości nie wydają się wtedy tak przerażające. Dla mnie pasjonujące było słuchanie historii moich najbliższych, kiedy wracali z pracy i rozmawiali o restauracyjnym życiu. Poza tym dzieci rodziców, którzy są właścicielami restauracji albo w inny sposób są związani z branżą restauracyjną, nasiąkają miłością do jedzenia. Ten świat staje się bliski i naturalny.

    Od zawsze podkreślasz, że dla kobiety, która jest szefem kuchni, priorytetem powinna być solidna edukacja.

    Świat się zmienia i coraz więcej kobiet decyduje się na profesjonalną karierę w gastronomii. Jeżeli masz porządne wykształcenie w tym za- kresie, jest ci znacznie łatwiej odnaleźć się w tym zawodzie. Możesz być sobą i inni nie mogą ci podskoczyć. Uważam, że w kontekście zawodo- wym mniej powinno mówić się o płci. U mnie w kuchni nie ma różnicy, czy ktoś jest kobietą, czy mężczyzną. Zwracam uwagę na umiejętności moich współpracowników.

    Elena Arzak, for. Sara Santos

    Co sądzisz o nagrodach dla kobiet szefowych kuchni?

    Kiedy dorastałam, byłam wychowywana w myśl zasady, że w kuchni nie ma dużej różnicy między kobietą a mężczyzną. Jeżeli te nagrody mogą pomóc kobietom w poprawie ich statusu, pozycji zawodowej, to nie mam nic przeciwko. Kiedy miałam dwadzieścia lat, mój ojciec Juan Marie Arzak był już sławnym i cenionym szefem kuchni i zdobył trzy gwiazdki Michelina. Jednocześnie jest bardzo życzliwym i mądrym człowiekiem. Otrzymałam od niego dużo wsparcia. Powtarzał mi, że jeżeli lubi się to, co się robi, i wykonuje swoją pracę z zaangażowaniem i precyzją, a jednocześnie – jak to w kuchni – jest się powtarzalnym, to nie ma bata, ludzie poznają się na tym, co robisz i cię docenią. I po latach mówię to z pełnym przekonaniem: miał rację. W końcu dojdziesz tam, gdzie chcesz, ale musisz ciężko pracować, być konsekwentnym. Nigdy nie spodziewałam się rozpoznawalności, nagród, odznaczeń. Kiedy w końcu przyszły, czułam się szczęśliwa. Wiem, że moi rodzice są ze mnie dumni, bo od samego początku we mnie wierzyli. Może czasem cieszą się nawet bardziej niż ja.

    Nie kłóciłaś się z ojcem o teren?

    Może na samym początku trochę tak. Pomimo tego, że zdobywałam wy- kształcenie i doświadczenie poza rodzinną restauracją, a nawet poza krajem i domem, to gdy po siedmiu latach wróciłam, spotkałam się z czymś bolesnym, a jednocześnie naturalnym: porównywano mnie z ojcem. Dziś już się temu nie dziwię, ponieważ często nieświadomie sama tak robię w stosunku do dzieci sławnych rodziców. Wybierając ten sam zawód co ojciec, musiałam przeboleć wszystkie porównania i dalej pracować. Na takie rzeczy nie mamy kompletnie wpływu. Komuś może się wydawać, że wygrałam los na loterii, ale dla mnie nic nie jest łatwe.

    Elena i Juan Arzak. Fot. Sara Santos

    Jak wspierasz kobiety, które pracują z tobą w restauracji?

    Lubię ułatwiać im życie. Dla mnie problemy to wyzwania, dla których szybko należy znaleźć rozwiązanie. Kiedy masz dzieci, stajesz się bardziej praktyczną osobą. Odkąd moja babcia została szefową kuchni, chyba 70 proc. personelu w Arzak stanowią kobiety.

    Co robić, by wesprzeć kobiety?

    Najpierw trzeba w nie uwierzyć, a potem pozwolić im decydować. Nie należy podkreślać różnic między kobietami a mężczyznami. Mam to szczęście, że mój ojciec tego nie robił i jakoś naturalnie to mieści się w moim DNA. Płeć nie ma decydującego znaczenia, bo talent nie ma płci. Talent to talent. Ale zauważyłam, że kobiety w gastronomii potrzebują wsparcia, kiedy mają rodzinę. Wtedy powinno się iść im na rękę. W pozostałych kwestiach należy je traktować jak pozostałych członków zespołu. To samo zresztą dotyczy mężczyzn, ponie- waż dziś coraz więcej z nich angażuje się w życie rodzinne.

    Jak pracujesz nad daniami? Jak wygląda proces kreacji?

    Inspiruje mnie nowoczesność. Nie myślę tak jak dwadzieścia lat temu, myślę inaczej. Świat zmienia się tak szybko, dziś większą uwagę przykładamy do zdrowego odżywiania. Sama w kuchni używam więcej warzyw, a moje przepisy są lżejsze. Uważnie obserwuję, jakie zmiany zachodzą na świecie i lubię patrzeć na to, co robią młodzi ludzie. Cenię sobie te obserwacje, można się przez to wiele nauczyć. Mam dwójkę dzieci, są w wieku trzynastu i czternastu lat. Syn, aktualnie zainteresowany budownictwem, powiedział mi ostatnio, że powinnam zrobić danie, które składa się z pikseli. I teraz wciąż myślę o daniu, które składałoby się z małych kwadratowych sześcianów. Wczoraj w samolocie przeglądałam magazyn i zwróciłam uwagę, że było tam dużo zielonych zup. Inspiracja jest wszędzie. Trzeba być na czasie, mieć uszy i oczy szeroko otwarte. Formuły sprzed wielu lat zwykle nie działają. Nie uda się urządzić domu zgodnie z gustem, jaki mieliśmy w wieku dziesięciu lat. Podobnie jest z jedzeniem. Obecnie więcej myślimy o naturze, martwimy się stanem pla- nety. Niedawno naszą restaurację odwiedzili studenci, którzy przyjechali do San Sebastian i przywieźli mi fenomenalny zapach – zdestylowany las.

    To było niesamowite. Od szefa kuchni Modesta Amaro słyszałam, że las wpływa i wpływał na kuchnię polską. W końcu lasy zajmują prawie jedną trzecią powierzchni Polski. Mam wrażenie, że natura jest dla was bardzo ważna. W Hiszpanii to też się zmienia. Powrót do natury to przyszłość.

    Danie „Chipron papaya”, fot. Mikel Alonso

    Jak twoim zdaniem będzie zmieniał się świat gastronomii?

    Jeżeli masz solidną bazę wiedzy i znasz podstawy, masz zielone światło, żeby się bawić. Możesz dzięki temu zajść daleko. Jeżeli nie masz wiedzy, twój fundament jest kruchy i wzrasta prawdopodobieństwo tego, że twoje eksperymenty będą nieudane. Podam przykład. Najprostszy sos winegret składa się z oliwy, soli i octu, ale znając podstawy, możesz reinterpretować podstawową recepturę: zmienić ocet na inny składnik z podobną kwasowością, sól na inną przyprawę, oliwę na inny tłuszcz. Intuicja jest pomocna, ale pod warunkiem, że masz wiedzę. Sama często muszę polegać na swojej intuicji, ale ufam sobie, ponieważ stoi za mną doświadczenie i wiedza. Poza tym trzeba wierzyć w siebie.

    Jakie masz rady dla kobiet, które zdecydowały się związać profesjonalne życie z kuchnią?
    Kształć się, zdobądź solidną bazę wiedzy. Trenuj i zbieraj jak najwięcej doświadczenia.

    Całość rozmowy do przeczytania w książce „Gościnność od kuchni”.

    Jak zarabiać (więcej) w czasie kryzysu? 

    Posted on by admin

    Kiedy kolejne plagi spływają na gastronomię, może się wydawać, że szkolenie personelu w tym trudnym czasie to fanaberia. Nic bardziej mylnego. To właśnie podczas kryzysu potrzebujemy wzmocnienia i budowania silnego i kompetentnego zespołu. Sprawdź dziesięć powodów, dla których warto przeszkolić zespół.

    1. Zamiast szukać oszczędności, buduj dodatkowy kapitał 

    Oszczędzanie na jakości produktów to droga na skróty, która może skończyć się tragicznie dla twojego biznesu. To oczywiste, że goście oglądają teraz złotówkę z każdej strony i zwyczajnie nie stać ich na to, by korzystać z byle jakiej oferty. Uszczuplanie jakości produktów to droga donikąd. Przeanalizuj ile pieniędzy przecieka ci przez palce z powodu pracowników, którzy biernie przyjmują zamówienia. Zapewniam, że żadnej restauracji nie stać dziś na pasywną sprzedaż i brak rekomendowania oferty dodatkowej.

    2. Aktywna sprzedaż

    Gość przychodzi z myślą o zjedzeniu dania głównego. Pozostałe produkty wymagają rekomendacji. Gość nie zje kilku dań głównych, ale może zamówić dodatkowo przystawkę, deser, kieliszek wina, aperitif czy digestif. Tylko wcześniej musi dowiedzieć się o ich istnieniu. Niekoniecznie z karty, ale właśnie z ust kelnera. 

    1. Manual sprzedażowy

    Wypisz kategorie produktowe, które wymagają aktywnej rekomendacji (wymienialiśmy je powyżej) i stwórz opis techniczny, w którym zwrócisz uwagę na wyjątkowość danego produktu. Do każdego z nich stwórz wspólnie z zespołem formułę sprzedażową. Na przykład: „Do fondanta czekoladowego polecam kieliszek wina porto, to klasyczne połączenie smakowe, które sprawi państwu wiele radości.”

    4. A co jak odejdą?

    Po co poświęcać czas na szkolenie pracowników, skoro w każdej chwili mogą odejść? To pytanie, które zadaje sobie wielu właścicieli restauracji, którzy mają trudności z budowaniem zespołu. Pracownik zawsze może odejść i prawdopodobnie prędzej czy później to zrobi. Nie traktuj szkolenia jako jednorazowej akcji, ale jako proces, który w restauracji musi dziać się nieprzerwanie. Taka postawa pozwoli ci uniknąć frustracji i skupić się na działaniu.

    5. Kaizen

    To japońska praktyka i sztuka zarządzania. Mówi o zarządzaniu firmą metodą małych kroków. Postaw przed sobą jeden cel. Następnie rozpisz go na pięć mniejszych podceli. Nie zapomnij o tym, aby do każdego przyporządkować datę wykonania. Np. zamiast zaplanować przeszkolenie całego zespołu, stwórz plan: znajdę odpowiednich szkoleniowców, rozpoznam swoje potrzeby, wytypuję pracowników do przeszkolenia etc.

    6. Żeby oczekiwać efektów trzeba wiedzieć czego się chce

    Doprecyzuj na jakich efektach ci zależy. Co chcesz osiągnąć? Ale konkretnie. Powiedzenie, że chce więcej zarabiać oznacza wszystko i nic. Czy zależy Ci na zwiększeniu sprzedaży w kategorii napojów? Czy chcesz, aby obsługa nie bała się sprzedawać produktów z półki premium?

    Czy zależy ci na tym, aby pracownicy lepiej radzili sobie z sytuacjami kryzysowymi, kiedy nie ma cię w pobliżu lokalu?  Być może zależy ci na wielu aspektach funkcjonowania biznesu i wtedy najrozsądniejszą opcją jest rozłożenie planu szkolenia na kilka dni lub wręcz miesięcy. 

    7. Szkolenie i koniec?

    Bez zaangażowania pracowników, menadżera nawet najlepsze szkolenie może okazać się nieefektywne. Dobre szkolenie dla gastronomii nie kończy się na wyjeździe trenera z twojej restauracji oraz fakturze. Równe ważne są zalecenia poszkoleniowe wraz z planem ich realizacji. 

    Pozostawienie restauracji bez planu działania wpływa na niskie efekty, bo zwykle wszystko wraca do starej normy. Wprowadzanie zmian oznacza dodatkowy wysiłek oraz konfrontowanie się z oporem pracowników i wymaga zdecydowanych działań. W końcu żeby iść do przodu trzeba popełniać nowe błędy, a nie stare.

    8. Rola menadżera

    To kierownik sali, menadżer, osoba pracująca z zespołem nadaje ton komunikacji i powinna świadomie sterować poziomem emocji wśród zespołu, by nie doprowadzać do niepotrzebnych eskalacji konfliktów. Jak można to robić? Po pierwsze poprzez organizację cyklicznych spotkań zespołu, a także monitorowania nastrojów i oczekiwań podczas spotkań indywidualnych. Przydatne będą także ankiety anonimowe.

    To działa jak porządne wietrzenie w dusznym pomieszczeniu. Biorąc pod uwagę intensywność pracy w gastronomii to wręcz konieczność. Nie wystarczy powiedzieć, że komunikacja jest ważna. Pracownicy powinni mieć poczucie, że mogą wyrażać swoje oczekiwania (co oczywiście działa w dwie strony). 

    9. Nawyk 

    Pamiętaj, że nawet najlepsze szkolenie nie wystarczy. Równie ważne jest to, co się stanie później. Mowa o wdrożeniu wypracowanych wniosków w życie. Szkolenie jest bodźcem, a po drugiej stronie powinna być osoba, która wprowadzi nowość w życie. Bodziec z czasem powinien przerodzić się w nawyk, czyli zautomatyzowaną czynność, którą nabywamy w wyniku uczenia.

    Poradniki „Gościnność” pomagają w kształtowaniu się dobrych nawyków.

    10. Zmiana

    Przygotuj się na to, że proponowane zmiany spotkają się z oporem ze strony pracowników. Nie każdy lubi zmiany i wiele osób reaguje na nie lękowo, co maskują oporem. Postaraj się je wprowadzać małymi krokami, by pracownicy mogli zobaczyć na własnej skórze korzyści z nich płynące.

    Słowo „korzyści” jest tutaj kluczowe, bowiem nie można poprzestać na korzyściach płynących dla właściciela, ale warto pomyśleć przede wszystkim o pracowniku. Działajmy na zasadzie win-win, a wtedy pokonamy najtrudniejsze kryzysy.

    Tekst ukazał się w magazynie „Restauracja”.

     

    Jak wprowadzić nowego pracownika do firmy?

    Posted on by admin

     

    Misją naszej gościnnościowej działalności jest zerwanie z mentalem zakrętych rewirów. Życzliwość w restauracji powinna mieć miejsce nie tylko na płaszczyźnie gość-kelner, ale także pracownik-pracownik. 

    Dziś o atmosferze. Jem śniadanie w hotelu 4**** w Poznaniu. Panie uśmiechają się do dziecka, do mnie. Pytają o kredki dla dziecka, donoszą i zabierają talerzyki. W tle sączy się świąteczna muzyka, lampki skutecznie przysłaniają mroczny krajobraz za oknem. Dzieje się jednak coś co sprawia, że spomiędzy świątecznej bajki wynurza się typowy gastro thiller.

    Zawodowe zboczenie sprawia, że mam oczy dookoła głowy. Dostrzegam za barem smutną postać. Napięcie i zakłopotanie biją od niej na kilometr. Chce coś zrobić, ale nie wie co i jak.

    Od razu domyślam się, że to nowa pracownica. Być może stażystka, uczennica. Kiedy te same miłe panie zwracają się do młodej dziewczyny następuje ich przemiana jak w horrorze o Doktorze Jekyll’u i Mr Hyde. Na twarzach pojawia się irytacja, złość. Komunikują się z nią za pomocą nieprzyjemnych syknięć: idź, weź, daj, donieś, nie stój tak. Do nas się tak zwracano, więc kontynuujemy ten model komunikacji.

    Moje trzecie ucho w mig wychwytuje bierno-agresywna tony. Budzi to we mnie niesmak, niezgodę i smutek. Już przestaje smakować mi kawa i śniadanie. Myślę sobie: ile jeszcze do przerobienia. NVC (non-violent communication), czyli porozumienie bez przemocy raczej prędko do gastro nie dotrze. Nadal panuje nieme przyzwolenie na gnojenie nowych i wazelinowanie gości. Zastanawiam się co mogę zrobić w tej sytuacji. Podskórnie czuję, że nawet jeżeli to zgłoszę (czyt. podzielę się swoimi refleksjami, które opisuję tutaj), to i tak nikt tego nie skuma. Nikt, czyli management, który prezentuje postawy z prlowskiej kantyny.

    Obserwuje dalej i widzę, że nikt tej młodej osobie nie powie co ma robić. Nie wyjaśni, że teraz śniadanie się kończy i jest czas na mise en place przed lunchem. Może np.polerować sztućce albo uzupełnić ziarna w ekspresie. Uczenie zajmuje więcej czasu niż bierność. Po pierwsze trzeba by poświęcić czas żeby wyjaśnić gdzie jest kawa lub co gorsza pójść i pokazać. Lepiej posyczeć i pozłościć się, że nowa się nie domyśli. Trening nowych pracowników widocznie nie jest to w interesie stałych. Jest grudzień, mają dość swoich obowiązków. Pani menadżer siedzi przy komputerze, dogrywa grudniowe funkcje. Widać, że też się nie nudzi. Ale czy faktycznie koło się zamyka i na tym możemy poprzestać?

    Nowa dziewczyna tonie w zakłopotaniu, zerka na mnie przerażona. Nie wie czy może podejść do gościa, chociaż widzi, że siedzę w piramidzie brudnych talerzy. 

    Jeżeli pomyślę, po co trudziliśmy się nad książkami i zdzieramy sobie gardła na szkoleniach?Misją naszej gościnnościowej działalności jest zerwanie z mentalem zakrętych rewirów. Życzliwość w restauracji powinna mieć miejsce nie tylko na płaszczyźnie gość-kelner, ale także pracownik-pracownik, przełożony-pracownik.

    Śpieszmy się trenować nowych pracowników, bo tak szybko odchodzą.

    Zatem…skoro określiliśmy problem, spójrzmy jakie mamy potencjalne rozwiązania?

    Jak wprowadzić nowego pracownika do firmy? 

    Dzień próbny to popularna w gastronomii metoda weryfikacji oczekiwań naszych i kandydata. Może się przecież zdarzyć, że osoba, która wcześniej pracowała na stanowisku baristy w hipsterskiej kawiarni, kompletnie się nie odnajdzie w restauracji typu fine dining, gdzie panuje bardziej formalna atmosfera.

    Dzięki dniowi próbnemu pracownik ma okazję zaobserwować, jak wygląda praca w danym lokalu. Oczywiście ta metoda weryfikacji nie uchroni przed pomyłką. Zwykle nowy kandydat zdaje sobie sprawę, że jest obserwowany, i ma wysoką samokontrolę. Doświadczony menadżer szybko jednak dostrzeże, czy dana osoba jest obdarzona genem gościnności i uprzejmości oraz czy lubi pracować w grupie.

    Ważną kwestią jest wynagrodzenie za dzień próbny. Ustal zasady, jeszcze zanim potencjalny pracownik pojawi się w lokalu. Miłym gestem jest zaproponowanie chociaż minimalnej stawki wynagrodzenia za odbyty dzień próbny. 

    Pierwsze dni pracy mają dla nowego pracownika wyjątkowe znaczenie. Należy zadbać przede wszystkim o jego komfort, ponieważ nowa praca wiąże się z dużym stresem. To, czy nowa osoba poczuje się dobrze na stanowisku, jest niezwykle istotne w kontekście związania się z firmą.

    Ważne jest, aby przełożony przedstawił całemu zespołowi nową osobę. W tym celu można zorganizować krótkie spotkanie albo przejść po restauracji i po kolei zapoznać nowego pracownika z osobami zajmującymi poszczególne stanowiska. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której świeżo upieczony pracownik pojawia się w pracy po raz pierwszy, a na miejscu nikt nie jest poinformowany o jego przyjściu. 

    Warto pierwszego dnia przedstawić nowemu pracownikowi zasady funkcjonowania firmy. Taki proces z pewnością ułatwi książka zawierająca podstawowe informacje o firmie, zasady bezpieczeństwa oraz listę obowiązków, czyli tak zwany manual. Praktyka pokazuje, że dobrze sprawdza się przydzielenie nowemu pracownikowi mentora, czyli osoby na wyższym stanowisku, która będzie odpowiedzialna za jego wdrożenie i przeszkolenie. 

    Byliście kiedyś nowym pracownikiem, któremu nikt nic nie wyjaśnił? Jeżeli tak, to podzielcie się tym wpisem. Niech stary świat odejdzie, a do gastronomii zawita komunikacyjna cywilizacja!

    Jak znaleźć pracownika do gastronomii?

    Posted on by admin

    Trzy chude lata wyczerpały restauratorów finansowo – Ponad dwie trzecie branży gastronomicznej znajduje się w słabej kondycji finansowej. Na przedsiębiorców różnych branż spadły ostatnimi czasy plagi egipskie: pandemia, inflacja, konsekwencje społeczno-ekonomiczne wojny w Ukrainie, osłabienie złotówki, galopująca recesja i rosnące koszty energii. Można zaryzykować stwierdzenie, że sytuacja naszej branży jest o wiele bardziej dramatyczna. W czasie kryzysu w pierwszej kolejności uszczuplamy budżet przeznaczony na rozrywkę i przyjemności.

    Jak wynika z analizy przygotowanej przez Dun & Bradstreet dla „Rzeczpospolitej”, gwałtownie wzrosła liczba zawieszanych działalności. „Od początku roku to 3,9 tys. punktów, o 60 proc. więcej niż w 2021. W tej grupie jest ponad 2,3 tys. restauracji, w porównaniu z końcem 2021 r. znikło ich o 65 proc. więcej” – czytamy.

    Czy w obliczu kryzysowej sytuacji i sprzecznych celów pracowników i pracodawców branży gastronomicznej da się wypracować kompromis?

    Jedną z konsekwencji takiego stanu rzeczy jest problem z dostępem do dobrych pracowników. To trywialny wniosek z którym każdy restaurator codziennie się mierzy. Jednak zamiast mówić, że młodym ludziom nie chce się pracować, trzeba spojrzeć prawdzie w oczy i powiedzieć wyraźnie, że widzą oni coraz mniej korzyści w pracy w gastronomii. Na ten stan rzeczy wpływają m.in. brak lub trudności w przejściu na umowy cywilnoprawne czy godziny pracy.

    Argumenty pracowników

    #1 

    UoP

    Chcę wziąć kredyt, a pracodawca nie oferuje niczego poza umową-zleceniem, fikcyjnym B2B, czy „resztąpodstołem”. Trudno myśleć długofalowo o zawodzie kelnera_ki skoro nie jestem rentierem i nie pracuję hobbystycznie, tylko potrzebuję przedstawienia umowy bankowi w celu uzyskania zdolności kredytowej?

     

    Komentarz pod postem na Instagramie na profilu @goscinnosc

    #2 

    Januszowanie

    Restauracje to większości mikro przedsiębiorstwa, gdzie pracownik raczej nie uświadczy działu HR-u z prawdziwego zdarzenia. Zdarza się, że zapisy prawa pracy interpretowane są swawolnie. Często, w trakcie prowadzonych przez nas warsztatach z podnoszenia jakości obsługi, kelnerzy sami mówią, że zwyczajnie nie mają ochoty pracować w organizacjach o strukturze XIX-wiecznego folwarku pańszczyźnianego. W „Gościnności od kuchni” mówił o tym dosadnie Tadeusz Muller.

     

    Cytat pochodzi z wywiadu z Tadeuszem Mullerem

     

    Całość wywiadu do przeczytania w „Gościnności od kuchni”

    #3

    Brak oferty dla ambitnych

    Czasy motywowania kijem i marchewką minęły bezpowrotnie. Skoro uderzyliśmy tym argumentem w stół, za chwilę odezwą się restauratorzy, którzy rozczarowali się srodze franternizowaniem z pracownikami. To także ślepa uliczka i zamiast miotać się po dwóch przeciwstawnych biegunach bycia Loganem* z Sukcesji czy Tedem Lasso*, lepiej postawić na autentyczność, edukację własną i stawianie (elastycznych) granic. 

     

    Logan Roy, bohater „Sukcesji”

    Zamiast narzekać na brak pracowników zadaj sobie pytanie, co poza oczywistym minimum jakim jest wynagrodzenie oferuje Twoja firma? Dlaczego warto u ciebie pracować? Czy oferujesz możliwości rozwoju i edukacji? Czy i czym Twoja firma może przyciągnąć ambitnych i najlepszych na rynku, albo przynajmniej takich, którzy chcą się uczyć i rozwijać?

     

    Ted Lasso, tytułowy bohater serialu o tym samym tytule

    Argumenty właścicieli lokali gastronomicznych

    #1

    Restauratorzy znajdują się obecnie pod silną presją rosnących kosztów: energii elektrycznej, gazu, wynagrodzeń, cen produktów. Wysoko utrzymują się również ceny najmu, a to ważna część kosztów. Rosną kwoty świadczeń społecznych i podatków. Nie da się przerzucić wszystkich kosztów na gości, ale częściej słychać też głosy, że brakuje budżetu na premie.

    #2

    W związku z tym, że w Polsce rzadko robi się rezerwacje, ciężko jest cokolwiek zaplanować: od ilości pracowników na zmianie po zamówienia. W krajach o dłuższej i bogatszej kulturze gastronomicznej, gdzie standardem są lokale otwarte od 12:00-14:00, a później od 18:00-22:00, goście nauczeni są robienia rezerwacji. Wiedzą, że o 17:00 w większości miejsc prędzej pocałują klamkę niż zjedzą obiad. Dzięki konsekwencji w godzinach otwarć w ciągu wieczora można zrobić „double sitting”, czyli danego wieczora sprzedać stolik co najmniej dwa razy.

    #3

    Nie warto inwestować w pracownika, bo i tak prędzej czy później odejdzie. W najlepszym przypadku nie doceni tej inwestycji. Rzadko kto wiąże się z tym zawodem na dłużej. Dziś prawdziwych kelnerów już nie ma… A we Włoszech czy Francji pracują sami dojrzali kelnerzy…

    #Podsumowanie

    Czy równowaga między pracą a czasem dla rodziny jest możliwa w trybie godzinowym gastronomii? Kryzys pracowniczy zwiastuje, że być może jesteśmy w przededniu jakiejś większej rewolucji w tym obszarze. 

    Czy za chwilę ogłoszenie o pracę dla pomocy kuchennej będzie zawierało pakiet prywatnej opieki medycznej i karnet na siłownię? Czy właściciele lokali będą oferować kelnerom ośmiogodzinny dzień pracy? Brzmi super, ale zwróćmy uwagę na rewers tego stanu rzeczy. Czy jako gość chcę być wyproszona z restauracji o 21:59, bo barman pędzi położyć córkę spać, a ja dopiero co otworzyłam drugą butelkę wina i zabawa trwa w najlepsze? 

    Czy pogodzenie tych scenariuszy i kompromis w usługach jest w ogóle możliwy?

    A może macie na to lepszy pomysł? Wpisujcie postulaty!

    EVP dla gastronomii 

    Ćwiczenie: Czy znasz swoje EVP?

    Employee value proposition to skrót od employer value proposition i oznacza zestaw korzyści oferowanych przez pracodawcę pracownikowi.

    Na EVP składają się kultura, wartości i zasady organizacji, jak i realne korzyści dla obecnych pracowników takie jak dobre wynagrodzenie, benefity i bonusy pozapłacowe, wyjazdy integracyjne, szkolenia, możliwość rozwoju kariery, awansu, ale także przyjazne środowisko

    Tworząć EVP warto zadać sobie kilka pytań np.korzystająć z formularza Minchingtona:

    1. Dlaczego nowy pracownik ma dołączyć do firmy?

    2. Dlaczego ma w niej zostać?

    3. Dlaczego ma dla niej ciężko pracować (lub starać się wykonywać pracę jak najlepiej)?

    4. Dlaczego ma rekomendować firmę innym?

    5. Dlaczego miałby chcieć do niej wrócić?

    * Te dwa seriale polecamy wszystkim, nawet tym, którzy zarządzają restauracją lub hotelem. W każdym z nich znajdziecie bohaterów i antybohaterów zarządzania.

    Ponadczasowy klasyk z Kalifornii – niezwykła historia Louis M.Martini

    Posted on by admin

    Napa Valley to jeden z najbardziej popularnych regionów winiarskich w Kalifornii oraz drugie (zaraz po Disneylandzie) najchętniej odwiedzane przez turystów miejsce. Co ciekawe, produkuje się tu tylko 4 % win kalifornijskich. Uznawana jest za jedno z najlepszych siedlisk dla cabernet sauvignon. Na 18 000 hektarach upraw, blisko połowę porasta ta czerwona odmiana. Mimo, że Dolina Napa ma tylko 50 km długości i kilka kilometrów szerokości, jest domem dla różnorodnych mikroklimatów i gleb wyjątkowo przystosowanych do uprawy różnorodnych odmian winogron.

     To właśnie z Napy pochodzi kultowe wino Cabernet Sauvignon 1973 ze Stag’s Leap Wine Cellars, który w degustacji paryskiej w 1976 r. pokonało klasyczne wina z Bordeaux. Notabene, zrobione zostało przez Warrena Winiarskiego, winiarza polskiego pochodzenia.

    Historia Louis M.Martini rozpoczyna się w 1922 roku kiedy rodzina emigrantów z Genui otwiera firmę L.M. Martini Grape Products Company. Początkowo, ze względu na trwającą w Stanach Zjednoczonych prohibicję rodzinna firma ojca i syna specjalizuje się w produkcji win mszalnych oraz tych tworzonych na użytek domowy. W 1933 roku w St.Helena oficjalnie powstaje winiarnia. Trzy lata później po prohibicji nie ma śladu, a winiarnia Louis Martini jest jedną z pierwszych, która używa techniki fermentacji w niskiej temperaturze. Odtąd innowacyjność staje się znakiem rozpoznawczym rodziny Martini. Louis P. Martini, syn Louisa M., staje się jednym z pierwszych winiarzy, który używa maszyn wiatrowych w celu zapobiegania przymrozkom w winnicach. Oprócz tego Louis M. Martini jest jedną z pierwszych winiarni w Kalifornii, która butelkuje jednoodmianowe merlot. Louis M. wspiera lokalną społeczność winiarzy swoim doświadczeniem i pomaga założyć Stowarzyszenie Winiarzy Napa Valley, którego celem jest rozwijanie i promowanie jakościowych win Napa Valley na całym świecie.

    W 1970 roku, syn całkowicie przejmuje stery w winnicy, a w międzyczasie rodzina Martini sukcesywnie powiększa tereny winnicy i kupuje ranczo Goldsteinów w hrabstwie Sonoma w górach Mayacamas, później przemianowując je na winnicę Monte Rosso.

    Podczas gdy, kolejne pokolenia przejmują stery, po ukończeniu studiów winiarskich na Uniwersytecie Kalifornijskim w Davis, przedstawiciel kolejnego pokolenia rodu – Mike Martini zostaje głównym enologiem winnicy.

    W 2002 roku winiarnię i winnicę kupuje rodzina winiarzy Gallo, zaś Louis P. Martini zostaje wprowadzony do Galerii Sław Winiarzy jako „pionier”, doceniony za swój znaczący wkład rozwój kalifornijskiego przemysłu winiarskiego. Pięć lat później następuje kolejny przełom. Michael Eddy, który spędził dekadę pod okiem Mike’a Martiniego, zostaje głównym enologiem i zarazem pierwszym w historii winiarzem pochodzącym spoza rodu Martini.

    Michael Eddy skrupulatnie zdobywa uznanie jako znawca odmiany cabernet sauvignon. Za jego kadencji wina Louis M.Martini były konsekwentnie chwalone przez niektórych z najbardziej uznanych krytyków na świecie. W 2013 Lot nr 1 Cabernet Sauvignon otrzymał doskonały wynik 100 punktów od The Wine Advocate Roberta Parkera. „Niecodziennie pracuje się z ponad stuletnią winoroślą. Louis M.Martini produkuje wino z tej winnicy od pokoleń i to zaszczyt brać udział w tym dziedzictwie. Przy tworzeniu win z odmiany cabernet sauvignon jest tak wiele do rozważenia. Mike Martini nauczył mnie, między innymi tego, że moc, czyli ciało to tylko jeden z elementów wspaniałego caberneta – wino poza solidną budową powinno również zapewniać degustującemu elegancję, wdzięk i finezję.” – mówił w jednym z wywiadów Michael Eddy.

    Dziś wina Louis M.Martini doceniane są przez miłośników wina na całym świecie – solidnie zbudowane, długowieczne, a co najważniejsze uznawane za ponadczasowe klasyki stanowiące punkt odniesienia dla win z odmiany cabernet sauvignion na całym świecie.



    Posłuchaj i obejrzyj WINE TALKS, rozmowy o winie.

    AS_CEDC_Louis_SoMe_CED1625_2022_odcinek1_YT-miniaturka.jpeg

    Odc.1

    https://www.youtube.com/watch?v=et8cAnvmUew

    Odc.2

    https://www.youtube.com/watch?v=Dhudoov6aPc

    Odc.3 

    https://www.youtube.com/watch?v=eztNtQifjK0

    Odc. 4

    https://www.youtube.com/watch?v=43yylMcwGkk

    Odc.5

    https://www.youtube.com/watch?v=J5y3ZO7gLgc

    Link do wszystkich filmów:

    https://www.youtube.com/playlist?list=PL15eEeXfKI3qTyuh8tqxI4dhnQA8uk7wn

    Nadchodzą California Wine Weeks 2022

    Posted on by admin

    Już 14 maja w wybranych 61 restauracjach z całej Polski odbędą się California Wine Weeks – międzynarodowa akcja promująca ideę łączenia wina kalifornijskiego z jedzeniem. Druga edycja California Wine Weeks będzie rozgrywać się w siedmiu europejskich krajach w blisko 250 restauracjach. Akcja potrwa do 19 czerwca.

    Golden Eye pinot noir harvest, Anderson Valley, Mendocino, California

    Festiwal powstał z inicjatywy Instytutu Win Kalifornijskich. Pierwsza edycja CWW była realizowana w Polsce w blisko 40 restauracjach i wine barach. Druga, zgromadziła rekordową liczbę, ponad 60 uczestników. Akcja promuje ideę łączenia win kalifornijskich z jedzeniem. Na czas festiwalu uczestniczące restauracje przygotowały specjalną selekcję win kalifornijskich połączyły je ze swoimi flagowymi daniami.

    Restauracje w których można znaleźć festiwalowe menu: https://www.californiawineweeks.com/?lang=pl

    Mamy ogromną przyjemność po raz kolejny być polskimi koordynatorami akcji. Już teraz warto zainteresować się udziałem i rejestracją lokalu w kolejnej edycji. Każda uczestnicząca restauracja czerpie benefity pieniężne oraz promocyjne.

    Kalifornia w liczbach:

    • 5 gospodarka na świecie
    • 81% całkowitej produkcji win w USA
    • 240 tys.ha winnic
    • Ponad 100 odmian winorośli
    • 4 producent wina na świecie

    GOŚCINNOŚĆ wspiera obywateli Ukrainy

    Posted on by admin

    Wojna jest czymś okropnym, a to co dzieje się na Ukrainie zakrawa o horror. Czujemy się zdruzgotani i jesteśmy pełni współczucia dla ludzi, którzy borykają się z koszmarem strachu o własne życie.

    Nasze wsparcie wydaje się teraz nieadekwatnie małe wobec ogromu cierpienia z którym mierzą się obywatele Ukrainy.
    Mimo tego, chcielibyśmy zachęcić Was, społeczność zgromadzoną wokół „Gościnności”, do wspólnego działania na rzecz poprawy losu osób mierzących się zarówno z koszmarem wojny jak i tych, którzy na nowo będą układać sobie życie w Polsce.

    1. PRZYCHÓD Z E-BOOKÓW
    Do końca marca całkowity przychód ze wszystkich produktów cyfrowych („Gościnność”, „Gościnność od kuchni”, „Hospitality” (wersja angielska) przeznaczamy na wsparcie Polskiej Akcji Humanitarnej. Ze swojej strony dodamy drugie tyle i podwoimy kwotę zasilając konto PAH.
    E-booki znajdziecie tu: http://goscinnosc.pl/sklep/

    2. SZKOLENIE DLA OSÓB Z UKRAINY
    Zdajemy sobie sprawę, że szkolenia nie są obecnie palącą potrzebą dla osób uciekających przed wojną, ale wierzymy, że przyjdzie czas stabilizacji i organizacji życia na miejscu w Polsce. Chcemy też wspierać w ramach naszych zasobów i tego co potrafimy robić najlepiej.

    Zorganizujemy bezpłatne, otwarte szkolenie kelnerskie dla obywateli Ukrainy, które pozwoli na nabycie umiejętności pracy na sali. W zależności od potrzeb odbędzie się w Warszawie lub Lublinie, w języku polskim, angielskim lub z tłumaczeniem ukraińskim. Chcielibyśmy zorganizować je w połowie kwietnia.

    Prosimy osoby zainteresowane o zgłoszenie swojego udziału mailowo info@goscinnosc.pl

    Będziemy wtedy już bezpośrednio kontaktować się z grupą uczestników, a Was informować co udało nam się wypracować i jakiego ewentualnie wsparcia przy tym przedsięwzięciu potrzebujemy.

    Będziemy wdzięczni za podzielenie się tą informacją i liczymy, że trafi do jak największej ilości zainteresowanych osób. Jeżeli jest coś w czym moglibyśmy pomóc, widzicie pole manewru, współpracy, chcecie nas w coś zaangażować, dajcie znać.

    Łączymy się myślami ze wszystkimi, którzy mierzą się z tą bezsensowną skalą okrucieństwa.

    Patrycja i Adam

    Wykonane przez Creospace